A human resources manager typically needs a diverse set of competences to effectively manage the people-related functions within an organization. Some of the main competences include:

  • Communication skills. HR managers need to communicate effectively with employees, managers, and external stakeholders. This includes verbal and written communication, as well as active listening.
  • Interpersonal skills. Building relationships and managing conflicts are crucial aspects of HR management. HR managers need strong interpersonal skills to navigate various personalities and situations within the workplace.
  • Leadership skills. HR managers often lead a team of HR professionals. Strong leadership skills are necessary to motivate, coach, and develop their team members.
  • Ethical and professional integrity. HR managers handle sensitive employee information and must adhere to ethical standards and legal regulations. Maintaining confidentiality and acting with integrity is essential.
  • Problem-solving skills. HR managers frequently encounter complex issues related to employee relations, performance management, and organizational change. They need strong problem-solving skills to identify root causes and develop effective solutions.
  • Strategic thinking. HR managers contribute to the development and implementation of HR strategies aligned with the organization’s goals. They need to think strategically about workforce planning, talent acquisition, and employee development.
  • Change management. In today’s dynamic business environment, organizations undergo frequent changes. HR managers must be adept at managing change, whether it’s restructuring, mergers and acquisitions, or implementing new technologies.
  • Data analysis. HR managers increasingly rely on data to make informed decisions about recruitment, performance management, and employee engagement. Analytical skills are essential for interpreting HR metrics and trends.

An important role may be played by the work integration manager, if the relevant function has been established by the employer, who could also have the task of interfacing with the targeted employment service both when the employer intends to proceed with new recruitments and in order to optimise the working conditions of people with epilepsy already employed in the company. He/she should possess specific skills acquired in dedicated training courses and take part in the preparation of the customized job placement project. He/she could have to take care of relations with the employment centre territorially competent for the work placement of the disabled, as well as with the territorial employment services.

The employment centres could promote awareness-raising actions for the establishment of a person responsible for job placement in the workplace. They would also have to resort to the outsourcing of these functions through the involvement of trade associations or third sector organisations that have identified suitably trained professionals within them who are able to play the role of job placement manager and who make this service available through consultancy. With regard to the use of the term ‘person in charge of job placement’ the lines make it clear with respect to the figure of the Epilepsy Manager or Diversity Manager; in fact, while for public administrations there is a path dedicated to the figure of the person in charge of the processes of insertion for persons with epilepsy, in the private sector there are experiences that refer to similar figures that answer to the name of epilepsy manager or even diversity manager/management’ and that despite a certain heterogeneity of language, the specific functions are attributed to a joint body (technical unit/observatory, etc., ) or to a figure (epilepsy manager, person in charge of insertion processes) in any case delegated to accompany the person with epilepsy in the path of insertion and permanence in the work context.

Moreover, it was pointed out that in the private sector, where the figure of the person responsible for job placement has not yet been regulated, this figure epilepsy be supported by bodies within the company and hinged on already existing processes, such as to represent a forum for comparison and support for the actions to be taken, and with which to work synergistically. 

Die berufliche Eingliederung von Menschen mit Epilepsie (PwE) trägt nicht nur zu einer gleichberechtigteren und integrativeren Gesellschaft bei, sondern kann auch erhebliche Vorteile für Unternehmen mit sich bringen. Allerdings gibt es immer noch Hindernisse für die Beschäftigung von Menschen mit Epilepsie, die es zu beseitigen gilt. In diesem Artikel könnten wir untersuchen, wie Unternehmen diese Hindernisse durch den Einsatz von Unterstützungstechnologie, Mitarbeiterschulungen und wirksame Unternehmensstrategien überwinden können. Außerdem könnte ich konkrete Beispiele für bewährte Verfahren nennen, die Unternehmen zur Förderung der beruflichen Eingliederung von Menschen mit Epilepsie einsetzen können.

Die berufliche Eingliederung von Menschen mit Epilepsie ist ein Thema von großer Bedeutung für Unternehmen und Gesellschaft. Epilepsie sollte nicht als Hindernis für die Beschäftigung gesehen werden, sondern vielmehr als Chance für Unternehmen, ihren Talentpool zu erweitern. Menschen mit Epilepsie sehen sich jedoch häufig mit Beschäftigungshindernissen konfrontiert, wie z. B. dem Zugang zu Informationen, dem Fehlen von Hilfsmitteln oder unzureichender Ausbildung. Es ist daher wichtig, dass Unternehmen Strategien entwickeln, um diese Hindernisse zu überwinden und die berufliche Eingliederung von Menschen mit Epilepsie zu fördern. Ziel dieses Artikels ist es, praktische Ratschläge für Unternehmen zu geben, wie sie die berufliche Eingliederung von Menschen mit Epilepsie fördern und eine integrative Kultur innerhalb von Organisationen unterstützen können.

Ein Personalleiter benötigt in der Regel eine Reihe von Kompetenzen, um die personalbezogenen Funktionen innerhalb einer Organisation effektiv zu verwalten. Einige der wichtigsten Kompetenzen sind:

  • Kommunikationsfähigkeit. Personalleiter müssen effektiv mit Mitarbeitern, Führungskräften und externen Interessengruppen kommunizieren. Dazu gehören die mündliche und schriftliche Kommunikation sowie das aktive Zuhören.
  • Zwischenmenschliche Fähigkeiten. Der Aufbau von Beziehungen und der Umgang mit Konflikten sind entscheidende Aspekte des Personalmanagements. HR-Manager brauchen gute zwischenmenschliche Fähigkeiten, um mit verschiedenen Persönlichkeiten und Situationen am Arbeitsplatz zurechtzukommen.
  • Führungsqualitäten. Personalleiter leiten häufig ein Team von Personalfachleuten. Starke Führungsqualitäten sind erforderlich, um ihre Teammitglieder zu motivieren, zu coachen und zu entwickeln.
  • Ethische und berufliche Integrität. Personalleiter gehen mit sensiblen Mitarbeiterinformationen um und müssen sich an ethische Standards und gesetzliche Vorschriften halten. Die Wahrung der Vertraulichkeit und ein integres Verhalten sind unerlässlich.
  • Problemlösungskompetenz. Personalleiter sind häufig mit komplexen Problemen im Zusammenhang mit Mitarbeiterbeziehungen, Leistungsmanagement und organisatorischen Veränderungen konfrontiert. Sie brauchen gute Problemlösungsfähigkeiten, um die Ursachen zu ermitteln und wirksame Lösungen zu entwickeln.
  • Strategisches Denken. HR-Manager tragen zur Entwicklung und Umsetzung von HR-Strategien bei, die auf die Ziele des Unternehmens abgestimmt sind. Sie müssen strategisch über Personalplanung, Talentakquisition und Mitarbeiterentwicklung nachdenken.
  • Veränderungsmanagement. In der heutigen dynamischen Geschäftswelt sind Organisationen häufigen Veränderungen unterworfen. Personalleiter müssen den Wandel beherrschen, sei es bei Umstrukturierungen, Fusionen und Übernahmen oder bei der Einführung neuer Technologien.
  • Personalleiter stützen sich zunehmend auf Daten, um fundierte Entscheidungen in den Bereichen Personalbeschaffung, Leistungsmanagement und Mitarbeiterengagement zu treffen. Analytische Fähigkeiten sind für die Interpretation von HR-Metriken und -Trends unerlässlich.

Eine wichtige Rolle kann der Arbeitsintegrationsmanager spielen, wenn der Arbeitgeber eine entsprechende Funktion eingerichtet hat. Er könnte auch die Aufgabe haben, mit der Arbeitsvermittlung in Kontakt zu treten, wenn der Arbeitgeber beabsichtigt, neue Mitarbeiter einzustellen und die Arbeitsbedingungen für Menschen mit Epilepsie, die bereits im Unternehmen beschäftigt sind, zu optimieren. Er/sie sollte über spezifische Fähigkeiten verfügen, die er/sie in speziellen Schulungen erworben hat, und an der Vorbereitung des maßgeschneiderten Arbeitsvermittlungsprojekts beteiligt sein. Er/sie könnte sich um die Beziehungen mit dem territorial zuständigen Arbeitsamt für die Arbeitsvermittlung von Behinderten sowie mit den territorialen Arbeitsämtern kümmern.

Die Arbeitsämter könnten Sensibilisierungsmaßnahmen für die Einsetzung einer für die Arbeitsvermittlung zuständigen Person am Arbeitsplatz fördern. Sie müssten auch auf die Auslagerung dieser Funktionen zurückgreifen, indem sie Berufsverbände oder Organisationen des dritten Sektors einbeziehen, die in ihren Reihen entsprechend ausgebildete Fachleute ausfindig gemacht haben, die in der Lage sind, die Rolle des Arbeitsvermittlungsverantwortlichen zu übernehmen, und die diese Dienstleistung im Rahmen einer Beratung zur Verfügung stellen. Was die Verwendung des Begriffs “für die Arbeitsvermittlung zuständige Person” betrifft, so wird in den Zeilen klargestellt, dass es sich um die Figur des Epilepsiemanagers oder Diversity-Managers handelt; Während es in den öffentlichen Verwaltungen einen Weg gibt, der der Figur des Verantwortlichen für die Eingliederungsprozesse von Personen mit Epilepsie gewidmet ist, gibt es im privaten Sektor Erfahrungen, die sich auf ähnliche Figuren beziehen, die auf den Namen Epilepsie-Manager oder sogar Diversity-Manager/Management” hören, und dass trotz einer gewissen sprachlichen Heterogenität die spezifischen Funktionen einer gemeinsamen Einrichtung (technische Einheit/Beobachtungsstelle usw.) zugewiesen werden., ) oder einer Person (Epilepsiemanager, Verantwortlicher für Eingliederungsprozesse) zugewiesen werden, die in jedem Fall beauftragt ist, die Person mit Epilepsie auf dem Weg der Eingliederung und des Verbleibs im Arbeitskontext zu begleiten.

Darüber hinaus wurde darauf hingewiesen, dass in der Privatwirtschaft, in der die Funktion des Arbeitsvermittlers noch nicht geregelt ist, diese Funktion durch unternehmensinterne Stellen unterstützt werden kann und sich auf bereits bestehende Prozesse stützt, um so ein Forum für den Vergleich und die Unterstützung der zu ergreifenden Maßnahmen zu schaffen und Synergieeffekte zu nutzen. 

Jetzt sind Sie dran!

Überlegen Sie, ob Sie in Ihrer Organisation die beschriebenen HR-Aktivitäten vorfinden und ob sie gut verwaltet werden.